Manjula Sriram (00:10):
Ich beginne mit einer sehr grundlegenden Philosophie von mir: Ohne Fehler gibt es keine Innovationen. Man muss zulassen, dass Menschen Fehler machen, damit Innovationen stattfinden können. Wenn ich zurückgehen und etwas aus meiner Handtasche oder meinem Rucksack voller Fehler ziehen sollte, habe ich mehrere gemacht. In dem Moment, in dem Menschen aufhören, Fehler zu machen, findet keine Innovation statt.

Tom Soderstrom:
Auf jeden Fall. Und wie zeigst du deine Verwundbarkeit? Ich würde zum Beispiel mit meinen Fehlern beginnen, und da gibt es viele, die mir einfallen. Aber das hat es für andere Menschen akzeptabler gemacht, Fehler zu machen.

Manjula Sriram:
Akzeptiere, dass du Fehler gemacht hast und zeige deine menschliche Seite. Wir machen jeden Tag Fehler. Du musst dich auf den Schmerz dieses Fehlers einlassen.

Tom Soderstrom:
Dann entsteht diese Kultur des Experimentierens. Im Jet Propulsion Laboratory der NASA haben wir einen Open-Source-Rover gebaut und ihm beigebracht, mit Alexa zu sprechen und uns zu folgen. Ich habe ihn etwa 6.000 Menschen vorgestellt. Ich sagte: „Guten Morgen!“ und der Roboter sagte mit Alexas Stimme: „Guten Morgen.“ Dann sagte ich: „Okay, dreh dich nach links.“ Mausetot. „Dreh dich nach rechts.“ Mausetot. Ich war am Boden zerstört. Einer der Leiter kam in den Zuschauerraum und sagte: „Hey, tolle Demo.“ Ich sagte: „Was meinst du? Es hat nicht funktioniert.“ Er sagte: „Es hat ungefähr eine Sekunde lang funktioniert. Und du hast dich getraut, es zu versuchen. Versuche dich an großen Dingen.“ Und ich denke, das zeigt den zukünftigen Führungskräften nur, dass es okay ist. Experimentiert einfach.

Tom Soderstrom:
Eine Sache, die ich beim JPL auf die harte Tour gelernt habe, war, dass wir viel experimentiert haben und am Anfang keine Cybersicherheit involviert war. Sobald die Cybersicherheit involviert war, wurden die Prototypen durchgereicht, wenn sie erfolgreich waren und wir keine Daten verloren haben. Wie geht man damit um, wenn man etwas so Großes wie den Weltraum und Satelliten handhabt?

Manjula Sriram:
Es ist eine sehr, sehr große Frage, und es ist wichtig, dass wir sie beantworten. Der Weltraum ist in den letzten 18 Monaten sehr beliebt geworden. Er war die längste Zeit sehr abgelegen, also hatte man Sicherheit in der Abgelegenheit. Aber jetzt hat er sich geändert. Er ist sehr wichtig geworden. Wir müssen akzeptieren, dass wir Sicherheitslücken haben werden, aber als Gruppe arbeiten und die Risiken identifizieren. Es ist ein risikobasierter Ansatz. Einige Sicherheitslücken sind möglicherweise in Ordnung, da das Risiko dieses Auftretens nicht so hoch ist.

Tom Soderstrom:
Was die Führung anbelangt, so stellte ich fest, dass wir diese persönliche Bindung aufbauen mussten, weil der Chief Security Officer und ich am Anfang aneinander geraten waren. Ich habe damals gesagt: „Guten Morgen, Wes. Denk daran, deine Aufgabe ist es, zu schützen, indem du Dinge ermöglichst.“ Und er sagte dann: „Guten Morgen, deine Aufgabe ist es, keine verrückten Sachen reinzubringen.“ Und so wurden wir zu Freunden und Feinden gleichermaßen, aber das hat wirklich zu dieser freundlichen Kultur der Zusammenarbeit geführt.

Manjula Sriram:
Wir haben diese Art von Funktion für unsere Organisation zur Verfügung gestellt und wir werden auch weiterhin viele getrennte Umgebungen einrichten, in denen sich unsere Kronjuwelen befinden, und kontrollieren, wer darauf zugreifen kann. Bei all dem sind wir sehr vorsichtig.

Tom Soderstrom:
Der Weltraum wächst sprunghaft. In der neuen Weltraumwirtschaft kostet jede Komponente nur noch 5 % vergleichen mit vor 15 Jahren. Und die Privatwirtschaft wird in Kürze mehr finanzieren als die Raumfahrtbehörden. Es gibt also einen riesigen Wettbewerb um Talente. Wie bringt man Talente ein? Wie trainiert man sie?

Manjula Sriram:
Wir haben ein Programm namens „Orbit Program“, frische Hochschulabsolventen, die sich für unsere Raumfahrtindustrie interessieren. Sie sammeln sechs Monate Erfahrung in den verschiedenen Abteilungen. Einige von ihnen werden in unser Netzwerkbetriebszentrum gehen, oder sie werden mit den Bodenstationen oder mit den Produktteams zusammenarbeiten. Und am Ende dieser 18 Monate können sie sich entscheiden, zu welcher Gruppe sie sich hingezogen fühlen, und wir sorgen für die Führung. Wir haben auch ein sehr starkes Praktikumsprogramm bei Iridium. Letztes Jahr hatten wir etwa 49 Praktikanten. Wir versuchen, die besten Leute einzustellen. Und der Weltraum selbst ist so innovativ, dass die Leute von Abteilung zu Abteilung wechseln können. Wir haben starke Bildungsprogramme.

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Tom Soderstrom:
Eine der Sachen, die wir bei JPL gemacht haben und die erfolgreich war, war, die Praktikanten hereinzuholen. Sie haben die Organisation verjüngt, aber wir brauchten Projekte, an denen sie sofort arbeiten konnten.

Manjula Sriram:
Wir haben ein Programm namens Uplinks. Es arbeitet mit der neueren Generation des Teams zusammen, die weniger Erfahrung haben. Und es ist eine Gelegenheit für uns als leitende Mitglieder, zu erfahren, wie sie verwaltet werden wollen, wie sie geführt werden wollen, und es ist eine Gelegenheit für sie, aus unserer Erfahrung zu lernen. Es ist ein Einzelgespräch, wir setzen uns zusammen und wir greifen Themen auf und wir diskutieren. Wir nehmen ein Buch und lesen zusammen. Auf diese Weise bringen wir Gedankenvielfalt ein. Es ist auch die Tatsache, dass Vielfalt eine Vorstellung von vielen Dingen ist, oder?

Tom Soderstrom:
Eines der Dinge, die wir bei Gesprächen mit Führungskräften auf der ganzen Welt beobachten, ist, dass all diese neuen Technologien auf dem Vormarsch sind, aber man hat eine bestehende Infrastruktur mit Menschen, die sich Veränderungen widersetzen. Wie bringt man neue Technologien in sein Unternehmen ein?

Manjula Sriram:
Man muss über neue Technologien nachdenken. Jeder hat Angst davor, was das mit seiner Position machen wird, mit seinem heutigen Wissen, mit seinem jetzigen Job. Wir als Führungskräfte müssen diese Unsicherheit verstehen und ihnen die Möglichkeit geben, sich weiterzubilden. Das ist das Wichtigste: Wir stellen sicher, dass wir ihnen die Möglichkeit geben, sich weiterzubilden. Sie können sich dafür entscheiden, einen anderen Weg einzuschlagen, und Sie geben ihnen die Möglichkeit, dies zu tun. In einem solchen Szenario ist es schlecht, wenn man gar keine Entscheidung trifft. Wir wollen Menschen weiterbilden, ihnen die Möglichkeit geben, sich weiterzubilden, ihnen Projekte geben und sie fördern.

Tom Soderstrom:
Wie holen Sie Synergie, Kameradschaft und Produktivität aus diesen globalen Teams heraus?

Manjula Sriram:
Ich habe tatsächlich ein Post-it auf meinem Laptop. Darauf steht ist „nicht außer Sichtweite, nicht aus dem Sinn“.

Es ist so einfach wie deine Körpersprache, was es über dich aussagt, wenn du mit verschränkten Armen dasitzt. Dir ist vielleicht nur kalt, aber bei einem Videoanruf denkt man: „Sie will nicht hören, was ich zu sagen habe. “ Über Kleinigkeiten muss nachgedacht werden. Die Körpersprache wird sehr kritisch. Ich habe ein Team in Indien, Iridium hat Teams in London, also haben wir Teams auf der ganzen Welt. Der Versuch, die gemeinsame Sprache zu verstehen, zu versuchen, die kulturellen Unterschiede zu verstehen und diese dennoch zu respektieren, ist sehr wichtig.

Tom Soderstrom:
Gibt es einen Ratschlag, den du Leuten geben könntest, die ein globales Team haben? „Du solltest das unbedingt tun und das nicht tun?“

Manjula Sriram:
Trefft keine Annahmen. Eines der wichtigsten Dinge, die ihr tun solltet, ist, die Frage zu stellen. Wenn du über etwas nachdenkst, solltest du die Frage stellen. Ein sehr einfaches Beispiel: Wir haben versucht, einen Bericht zu erstellen, und ich wollte ihn im HTML-Format haben, und die andere Person dachte, sie würde mir ein PDF-Format geben. Es war eine sehr einfache Frage. Ich hätte sagen können: „Ich möchte ein HTML-Format. “

Der andere Ratschlag ist, davon auszugehen, dass die Frage genau nur die Frage ist. Ein Beispiel ist, du kommst und sagst mir: „Hey, so mache ich etwas. “ Ich könnte sagen: „Warum hast du das so gemacht? “ Du könntest annehmen, dass ich dein Urteilsvermögen in Frage stelle, wenn du versuchst, ein Problem zu lösen, aber ich stelle dir nur die Frage: „Warum hast du es auf diese Weise gemacht?“ Wenn wir es nur auf diese Frage stellen, denke ich, dass viele der globalen Unterschiede verschwinden.

Tom Soderstrom:
Eines der Dinge, die wir entdeckt haben, ist, dass man eine gute, praktische Datenstrategie braucht, um ein gutes generatives KI-Erlebnis zu haben. Wo bist du auf dieser Reise?

Manjula Sriram:
Wir befinden uns tatsächlich in den elementaren Phasen unserer Datenreise. Wir haben so viele Daten, wenn man sie in Silos speichern kann. Ich habe Telemetriedaten, die darüber Auskunft geben, was mit den Satelliten passiert. Ich habe die Rechnungsdaten, die mir sagen, wie mein Kunde die Informationen verwendet. Ich habe andere Arten von Daten, die mir sagen, wie ich reagieren muss, wenn etwas mit meinem Satelliten passiert. Und heute brauchen wir Tage, nicht Stunden, um diese Zahlen zu analysieren. Um diese Daten zentralisieren zu können, ist das die Reise, auf der wir uns heute befinden. Um die Daten zu zentralisieren, sie zu modernisieren und KI-Modelle darauf aufzubauen. Ich denke, wir sollten uns mehr auf KI konzentrieren und sicherstellen, dass die Leute wissen, wie man die Modelle trainiert und die Modelle baut.