Menschen: Die menschliche Seite der Innovation bei Amazon

Im Grunde glauben wir, dass alle Amazon-Mitarbeiter Entwickler sind. Wer sind Entwickler? Entwickler sind Menschen, die bestrebt sind, Kunden zu begeistern. Sie schauen sich Kundenerlebnisse an, analysieren, was an ihnen nicht gut funktioniert, und versuchen, sie neu zu schaffen – immer und immer wieder. Wir suchen diejenigen, die den Status Quo in Frage stellen und, wie unser CEO Andy Jassy schreibt, „erkennen, dass der Start die Startlinie ist, nicht die Ziellinie.“ „Entwickler“ sind nicht auf technische Personen beschränkt. Es ist eine Denkweise und ein Ansatz. Von allen Amazon-Mitarbeitern wird erwartet, dass sie diese Entwickler-Mentalität und dieses Verhalten einbringen, um Innovationen für Kunden zu entwickeln.

Unser Prozess zur Einstellung von Entwicklern konzentriert sich auf drei Prinzipien:

1. Ähnlich wie viele Unternehmen suchen wir nach der richtigen Mischung aus Fähigkeiten, Fertigkeiten, unterschiedlichen Hintergründen und Erfahrungen. Entscheidend ist jedoch auch, wie erfolgreich eine Person in der einzigartigen und besonderen Kultur von Amazon sein wird.
2. Um ein vollständigeres, datengestütztes Bild von einem Kandidaten zu zeichnen und die Kandidaten fairer bewerten zu können, haben wir eine Vielzahl von Interviewern beauftragt, den Kandidaten anhand spezifischer Fragen zu bewerten, die auf den Werten von Amazon oder unseren so genannten Führungsprinzipien basieren.
3. Schließlich glauben wir, dass jede Einstellung eine Gelegenheit bietet, die Messlatte für die Leistung im Unternehmen höher zu legen, damit wir niemals selbstgefällig werden. Außerdem haben wir eine spezielle Bar-Raiser-Rolle eingeführt, um dies im Einstellungsprozess zu erreichen.

Worauf achtet Amazon bei einem neuen Mitarbeiter?

Bei der Einstellung achten wir natürlich auf Fähigkeiten, Fertigkeiten, unterschiedliche Hintergründe und Erfahrungen. Ein weiterer Filter bei der Einstellung und Bewertung von Bewerbern ist jedoch die Frage, ob eine Person in der einzigartigen und besonderen Kultur von Amazon erfolgreich sein wird. Um die Herausforderungen der Kunden so anzugehen, wie Jassy es beschreibt, sind bestimmte Eigenschaften erforderlich, um sich jeden Tag von dieser Arbeit motivieren und inspirieren zu lassen und in diesem Umfeld erfolgreich zu sein. Bei der Bewertung von Kandidaten gibt es eine Vielzahl von menschlichen Vorurteilen, die von psychologischen Forschern gut festgestellt wurden und die sich als hinderlich erweisen können. Deshalb haben wir Mechanismen in den Einstellungsprozess integriert, die sicherstellen, dass wir Mitarbeiter mit der Denkweise eines Entwicklers einstellen und gleichzeitig diese Vorurteile umgehen.

Unsere Führungsprinzipien sind die Grundlage unserer Arbeitsweise.

Kein Wunder also, dass diese 16 Werte – wie „Kundenorientierung“, „Erfinden und Vereinfachen“, „Lernen und Neugierde“ und „Bestehen auf den höchsten Standards“, um nur einige zu nennen – auch die wichtigsten Faktoren dafür sind, wen wir anwerben und einstellen. Im Einstellungsprozess geben wir jedem Interviewer zwei Führungsprinzipien, die für die Stelle relevant sind, und bitten ihn, einen Kandidaten anhand dieser zu bewerten.

Es gibt sorgfältig abgestimmte Fragen, die wir speziell für jedes Führungsprinzip verwenden und die uns dabei helfen, das Verhalten eines Kandidaten und seine Herangehensweise an herausfordernde Situationen auf der Grundlage seiner Erfahrungen konsistent zu beurteilen. Ein Interviewer, dem das Prinzip „Eigenverantwortung“ zugewiesen wurde, könnte den Befragten bitten, eine Zeit zu beschreiben, in der er außerhalb seiner Komfortzone gearbeitet hat. Oder jemand, dem das Prinzip „Neugierig bleiben und nie aufhören zu lernen“ zugewiesen wurde, könnte einen Kandidaten fragen, ob er jemals seine Zeit investiert hat, sich über ein Thema zu informieren, um sich ein tieferes Fachwissen anzueignen und die Arbeit besser zu erledigen.

Indem wir uns auf die Führungsprinzipien konzentrieren, die für die Position wichtigsten sind, und eine Vielzahl von Interviewern den Kandidaten anhand einheitlicher und spezifischer Kriterien bewerten lassen, erhalten wir ein objektives und datengestütztes Bild, anhand dessen wir am besten beurteilen können, ob der Kandidat zur Unternehmenskultur von Amazon passt.

Das Bar-Raiser-Programm von Amazon

Was den Interviewprozess bei Amazon wirklich einzigartig macht, ist unser Bar-Raiser-Programm. Alle Interviewpartner bei Amazon absolvieren eine Schulung und begleiten mindestens fünf Vorstellungsgespräche, bevor sie sich für ein eigenständiges Vorstellungsgespräch mit einem Kandidaten qualifizieren. Bar Raisers gehen darüber hinaus und bilden sich im Rahmen einer umfassenden Ausbildung zu Experten für die Anwendung der Führungsprinzipien von Amazon auf den Bewerbungsprozess aus. Bar Raisers sind Personen, die nicht dem direkten Einstellungsteam oder der Organisation angehören, und können die Kandidaten durch eine unvoreingenommene Linse betrachten.

Sobald das Feedback zum Vorstellungsgespräch konsolidiert ist und es an der Zeit ist, jeden Kandidaten zu besprechen, stellt der Bar Raiser sicher, dass ein angemessen hoher Standard zur Bewertung der Kandidaten anhand der Führungsprinzipien verwendet wird und dass jeder Mitarbeiter die Leistungsmesslatte im Unternehmen effektiv höher legt. Eine typische Denkweise könnte lauten: „Wenn der Kandidat ‚gut genug' ist, stellen Sie ihn ein“. Bei Amazon fragen wir: „Würde diese Person die Messlatte für ihre Kollegen in dieser Rolle höher legen?“ Das ist eine gute Note für einen neuen Mitarbeiter, insbesondere wenn man bedenkt, dass von seinen Kollegen auch erwartet wurde, dass sie die Messlatte höher legen, als sie ursprünglich eingestellt wurden.

Bar Raisers können auf bestimmte Stärken oder Schwächen hinweisen, die dem Einstellungsteam möglicherweise entgehen. Sie helfen den Interviewpartnern, ihre Fragen zu formulieren und die Kandidaten gemäß unseren Führungsprinzipien zu beurteilen. Am wichtigsten ist, dass sie in diesem Prozess über ein volles Vetorecht verfügen, was es ihnen ermöglicht, unsere unerbittlich hohen Standards noch effektiver anzuwenden.

Sobald wir Entwickler angeworben und eingestellt haben, ist es unerlässlich, dass wir ihnen die Möglichkeit zum Entwickeln geben. Wenn wir wollen, dass sie kundenorientierte, iterative Innovationen liefern, müssen wir, wie Jassy erklärte, „den Teams die richtigen Tools und die Erlaubnis zur Verfügung stellen, schnell voranzukommen.“ Um unseren Entwicklern ein großartiges Erlebnis zu bieten, statten wir sie mit den effektivsten Tools für Produktivität und Zusammenarbeit aus, befähigen sie, als agile Teams Entscheidungen zu treffen und ihr Schicksal selbst zu kontrollieren, und bringen sie mit Einzelkämpfer zusammen, die einen klaren Fokus, Autorität und Verantwortung haben.

Bei Amazon legen wir besonderen Wert auf die Tools für Produktivität und Zusammenarbeit, und das ist in den letzten Jahren noch wichtiger geworden. Da physische Erlebnisse durch digitale ersetzt oder ergänzt wurden, können Organisationen nur dann ein effektives und gerechtes Erlebnis bieten, wenn die virtuellen Versionen dieser genauso gut sind wie die realen. Bei der Entwicklung und Bereitstellung unserer Arbeitsplatztechnologien verfolgen wir einen Ansatz, bei dem die Virtualisierung an erster Stelle steht. Jeder kann auf die effektivsten Tools zugreifen, egal, ob er in unserem Hauptsitz in Seattle, in einem Rechenzentrum in Jakarta oder von zu Hause aus arbeitet. Amazon hat AWS vor allem deshalb gegründet, um Unternehmen die richtigen Tools zur Verfügung zu stellen, mit denen sie schnell experimentieren und entwickeln können. Cloud-Infrastruktur ist unser Geschäft, aber wir sind auch Cloud-Nutzer. Es ist unerlässlich, virtuelle Arbeitsbereiche mit außergewöhnlicher Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit und Skalierbarkeit zu ermöglichen, die die Produktivität unserer Mitarbeiter sicherstellen.

Noch wichtiger ist jedoch, dass wir eine Organisationsstruktur schaffen, die eine schnelle Entscheidungsfindung mit wenigen Abhängigkeiten unterstützt. Egal, ob jemand Programmierer oder Programmmanager ist, mit Code arbeitet oder mit Menschen zusammenarbeitet, Entwickler sind bestrebt, zum Nutzen unserer Kunden zu iterieren und innovativ zu sein. Wenn Organisationen wachsen, kann die größere Anzahl an Prozessen und Kommunikation die gewünschte Agilität und Geschwindigkeit beeinträchtigen. Um dem entgegenzuwirken, konzentrieren wir uns bei Amazon darauf, sicherzustellen, dass unsere Teams über Eigenverantwortung, Rechenschaftspflicht und die richtigen Fähigkeiten zur Umsetzung verfügen und dass sie klein genug sind, um schnell zu handeln und nah am Kunden zu bleiben. Dieser Ansatz trägt dazu bei, den bürokratischen Aufwand zu minimieren und die Zeit zu maximieren, die Mitarbeiter für Innovationen für Kunden aufwenden können. Kleinere, agilere Teams können schnell arbeiten, früh und oft experimentieren, schnell scheitern und schnell iterieren, um den Kundennutzen zu steigern.

Wir verfolgen auch einen Single-Threaded-Führungsansatz, indem wir einer hochqualifizierten Person die Verantwortung für ein bestimmtes Projekt übertragen und es zu ihrer einzigen Aufgabe machen. Dies führt zu einem schärferen Fokus, klareren Befugnissen und Verantwortlichkeiten, mehr Kreativität und mehr Eigenverantwortung und Engagement der Teammitglieder. Eine Single-Threaded-Führungskraft bietet ihren ähnlich engagierten Teams eine strategische Vision und beseitigt Hindernisse für sie. „Für Teams ist es schwierig, sich in verschiedenen Bereichen intensiv mit den Anliegen der Kunden zu befassen“, erklärte Jassy. „Es ist auch schwierig, genug Zeit für die neuen Initiativen aufzuwenden, wenn es zu Ressourcenkonflikten mit den reiferen Unternehmen kommt – man geht dann meistens auf Nummer sicher.“

Wir geben Single-Threaded-Führungskräften und ihren Teams volle Autonomie, Vertrauen und Verantwortung. Unsere Gruppe kleiner, agiler und autonomer Teams wird zu Fachexperten. Sie kennen die Bedürfnisse ihrer Kunden besser als jeder andere, verbringen ihre ganze Zeit damit, für sie zu erfinden, und sind in der Lage, diesen Kontext und das Tempo beizubehalten, um schnell zu iterieren. Bei Amazon arbeiten im Grunde tausend Startups, die in der Lage sind, so viel wie möglich zu tun, um neue Produkte und Lösungen für unsere Kunden zu entwickeln, zu testen, auszuliefern und zu verwalten.

Investitionen in Lernen und Wachstum sind von entscheidender Bedeutung, nicht nur, um die für Innovationen erforderlichen Fähigkeiten zu entwickeln, sondern auch, um die Erwartungen und Ambitionen der von Amazon eingestellten Entwickler zu erfüllen. Bei Amazon haben wir Instrumente eingeführt, um diese Absicht zu operationalisieren und unseren Teammitgliedern Schulungen, Herausforderungen und Erweiterungsmöglichkeiten sowie Mechanismen zur Verfügung zu stellen, mit denen sichergestellt wird, dass unsere Mitarbeiter lernen und wachsen.

Die Rolle von Amazon beim Wachstum und der Entwicklung seiner Mitarbeiter beginnt bereits beim Onboarding. Wir entwickeln maßgeschneiderte, berufsspezifische Lernpfade für Einzelpersonen. Dann unterstützen wir sie bei ihrer Arbeit, indem wir Tools wie Wiki und Video-Sharing-Tools, Benutzerforen und Nachrichtengruppen verwenden, um den Self-Service-Wissensaustausch und die Problemlösung zu ermöglichen. Damit dies nicht nur Ziele sind, die im Tagesgeschäft leicht auf der Strecke bleiben können, haben wir Tools integriert, die sicherstellen, dass wir unseren Worten Taten folgen lassen. Eines davon stellt Managern während der Onboarding-Phase automatisierte Erinnerungen zur Verfügung, um sicherzustellen, dass neue Mitarbeiter ihre erforderliche Schulung abgeschlossen haben.

„Unsere Entwickler legen natürlich Wert auf berufliche Mobilität. Dies zu unterstützen, hat für uns als Arbeitgeber oberste Priorität und ist ein Unterscheidungsmerkmal.“

Wir stellen zwar Talente für eine bestimmte Position ein, vermitteln sie aber auch gerne innerhalb der Organisation. Auf diese Weise können unsere Mitarbeiter vielfältige Kundenerfahrungen sammeln, was ihre Innovationsfähigkeit erhöht. Wir möchten auch, dass jemand den Weg einschlägt, der am besten zu ihm passt, damit er weiterhin von den Möglichkeiten im Unternehmen begeistert ist.

Amazon ist bekannt für seine automatisierten Empfehlungs-Engines bezüglich Produkte. Innerhalb des Unternehmens empfehlen wir unseren Mitarbeitern automatisch Werbeaktionen über einen Algorithmus, der unsere jährlichen Bewertungen auswertet. Dies bereitet Manager darauf vor, Einzelpersonen zu befördern, und versetzt sie in die Lage, Argumente gegen die Beförderung eines Teammitglieds vorzubringen, anstatt sich darauf zu verlassen, dass sie die Überlegungen initiieren.

Mobilität bedeutet jedoch mehr als Beförderungen. Dazu gehören auch Weiterqualifizierung, Umschulung und unkonventioneller beruflicher Aufstieg. Wir unterstützen Mitarbeiter, die sich beruflich weiterentwickeln, ihre Fähigkeiten in neuen Rollen einsetzen, Teams aufbauen und leiten sowie Karrieren in anderen Branchen starten möchten. Wir bieten formelle und informelle Stretch Assignments und Job-Rotationen an, um Menschen dabei zu helfen, ihre Fähigkeiten zu entwickeln und zu erweitern, wenn sie außerhalb ihrer Komfortzone arbeiten. Wenn eine bestimmte Stelle nicht passt oder ein Mitarbeiter aus ihr herausgewachsen ist, machen wir es ihm leicht, andere Stellen im Unternehmen zu finden und sich für diese zu bewerben.

Wir ermöglichen berufliche Mobilität auf einige der üblichen Wege, wie es andere Organisationen tun, wie z. B. die Nutzung interner Jobbörsen oder die Förderung von Informationsgesprächen mit Personalverantwortlichen. Bei Amazon spielen jedoch auch der Manager einer Person und der Überprüfungsprozess eine wichtige Rolle. Manager sind sich bewusst, dass sie ihren Mitarbeitern nicht nur zum Erfolg verhelfen müssen, indem sie Möglichkeiten erkennen, Fähigkeiten zu verbessern oder neue Fähigkeiten zu erwerben, sondern dass sie als Eigentümer eines Geschäftsbereichs vor allem die Wachstumschancen für ihre Mitarbeiter schaffen müssen. Bewertungszyklen helfen auch dabei, einen Entwicklungskurs festzulegen. Der Bewertungsprozess von Amazon, genannt Forte, sammelt Feedback von 7 bis 20 Kollegen, die die drei Führungsprinzipien und die Superkräfte eines Amazon-Mitarbeiters hervorheben. Dies kann ihr Manager dann nutzen, um die Stärken zu verbessern, die er auf bevorstehende Projekte anwenden kann, sowie auf Bereiche, in denen Wachstum und Entwicklung notwendig sind.

Um kundenorientierte Innovationen voranzutreiben, setzen wir hohe Standards auf Organisations- und Teamebene, an denen wir unseren Fortschritt messen. Wir bewerten auch die Leistung unserer Talentstrategien in vielen Dimensionen. Der Unterschied von Amazon ist jedoch, dass wir nicht der Meinung sind, dass die Verwaltung dieser Talentkennzahlen die Aufgabe des People, Experience, and Technology (PXT)-Teams ist. Es ist eher das der Führungskräfte.

„Unser Geschäftserfolg wird direkt vom Erfolg unserer Mitarbeiter bestimmt.“

Daher sind unsere Führungskräfte für ihre Talentkennzahlen verantwortlich. Ob es nun um Rekrutierungs- und Personalabgangszahlen auf Teamebene oder um die Leistungsbewertung eines Produktmanagers geht – es liegt in der Verantwortung der Führungskräfte. Unsere HR-Teams arbeiten in allen Bereichen des Personalwesens mit dem Unternehmen zusammen, aber die finanzielle Verantwortung liegt letztendlich beim Geschäftsinhaber. Schließlich ist es das Unternehmen, das für den richtigen Einstellungsprozess, den Arbeitsplatz oder die Teamkultur verantwortlich ist.

Talentkennzahlen

Neben wichtigen Finanzkennzahlen wie Umsatzwachstum oder operativen Kennzahlen wird eine Führungskraft anhand einer Reihe von Talentkennzahlen verwaltet und gemessen. Je nach Rolle gehören dazu die Net Promoter Scores (eNPS, Netto-Promoter-Bewertungen) der Mitarbeiter, Kennzahlen zum Engagement und Wohlbefinden der Mitarbeiter, Zahlen zur Gewinnung und Bindung von Talenten oder Ergebnisse unserer täglichen Amazon-Connections-Umfrage. Mit ihnen beurteilen wir, wie es unseren Teams geht, und indentifizieren neue Probleme.

Eine wichtige Talentkennzahl unserer Führungskräfte ist beispielsweise die sogenannte „Verweilzeit“: Wie lange dauert es im Durchschnitt, bis eine Person von einer Ebene auf die nächste Ebene aufsteigt? Wir haben einen Maßstab, an dem Führungskräfte gemessen werden. Wenn die Verweildauer eines Teams über dem Durchschnitt liegt, kann dies darauf hindeuten, dass die Führungskraft nicht genügend Risiken eingeht, um einzelne Mitarbeiter in ihrer Organisation zu befördern, was zu Problemen bei der Mitarbeiterbindung der Organisation führen kann. Wenn die Verweildauer kürzer als der Durchschnitt ist, ist es möglich, dass Mitarbeiter zu schnell befördert werden und der Leiter das Team möglicherweise nicht an die höchsten Standards hält. Keines der Ergebnisse ist von Natur aus schlecht, sondern bietet vielmehr die Möglichkeit zur Diskussion und Erkundung, um die Ergebnisse besser zu verstehen.

In ähnlicher Weise kann Amazon Connections – unsere tägliche Mitarbeiterbefragung – wichtige Daten schnell ans Licht bringen. Amazon Connections ist eine einfache Umfrage mit einer Frage, die Mitarbeiter beantworten müssen, wenn sie sich jeden Tag anmelden. Fragen konzentrieren sich oft darauf, etwas auf einer Skala von eins bis fünf einzustufen, um Zustimmung oder Uneinigkeit einzuschätzen, zum Beispiel: „Unser Team fühlt sich wohl dabei, schnell Entscheidungen zu treffen“ oder „Mein Manager macht gute Arbeit darin, einer Reihe von Stimmen Gehör zu verschaffen.“ Die Daten werden den Managern nach Bereichen angezeigt, und diese wiederum teilen die Ergebnisse häufig mit ihren Teams, um Diskussionen über Möglichkeiten zur Verbesserung und Anwendung des Gelernten anzuregen. Obwohl es einfach ist, hat sich Amazon Connections als sehr effektives Tool erwiesen, mit dem wir schnell verschiedene Aspekte unserer Talente und Abläufe beurteilen, und überprüfen können, ob wir unseren Grundwerten folgen.

All diese Bemühungen sind Teil eines datengesteuerten Ansatzes, um sicherzustellen, dass wir das ideale Umfeld schaffen, in dem Mitarbeiter ihre beste Arbeit leisten können. Indem wir die Leistung des Talentmanagements gewissenhaft und prozessorientiert gestalten und die Führungskräfte des Unternehmens für die Ergebnisse verantwortlich machen, stellen wir sicher, dass unsere Teams ihre Superkräfte zur Lösung von Kundenproblemen einsetzen können, was zu Geschäftswachstum und Erfolg führt.

Erfolgskennzahlen sind der Treibstoff für die Weiterentwicklung und Verbesserung unserer Talentstrategien – Gewinnung und Einstellung der besten Talente, Befähigung und Ausstattung unserer Mitarbeiter, Bereitstellung einer gerechten und effektiven Mitarbeitererfahrung sowie Wachstum und Entwicklung unserer Mitarbeiter.

So wie wir uns nie damit zufrieden geben, genug für unsere Kunden getan zu haben, und ständig iterieren, um ihre Erfahrungen zu verfeinern, so iterieren wir auch unsere Herangehensweise an Menschen.

„Wir entwickeln neue Mitarbeiterprozesse auf die gleiche Weise, wie wir bei der Entwicklung neuer Kundeninnovationen vorgehen – indem wir bei allem, was wir tun, von einem echten Mitarbeiterbedürfnis ausgehend, rückwärts arbeiten.“

Wir testen ständig neue Lösungen mit Mitarbeitertestgruppen, um herauszufinden, was wir einer breiteren Mitarbeiterpopulation anbieten sollten, genau wie wir es bei Kundenprodukten tun. Wir stellen sicher, dass jedes neue Mitarbeitersystem mit Datenerfassung ausgestattet ist, damit wir bewerten können, wie gut es für Amazon-Mitarbeiter funktioniert, und damit wir unsere Tools und Prozesse weiter verbessern können.

Auf diese Weise ist die Personalabteilung bei Amazon ein Spiegel unserer kundenorientierten Teams: Amazon-Mitarbeiter sind die Kunden des Personalwesens, und deren Rolle besteht darin, sich auf das Mitarbeitererlebnis zu konzentrieren. Auf diese Weise ermöglichen sie es Amazon-Mitarbeitern, bestmöglich im Interesse der Amazon-Kunden zu arbeiten. Sowohl Amazon Connections als auch der bereits erwähnte Forte-Bewertungsprozess sind Beispiele für Innovationen, die von den Bedürfnissen der Mitarbeiter abgeleitet und aus einem „Rückwärtsprozess“ hervorgegangen sind.