Pessoas: o lado humano da inovação na Amazon

Em essência, acreditamos que todos os funcionários da Amazon são criadores. Quem são os criadores? São os indivíduos motivados a encantar os clientes. Eles analisarão as experiências dos clientes, dissecarão o que não funciona bem nelas e procurarão reinventá-las várias vezes. Procuramos aqueles que questionam o status quo e, como escreve nosso CEO Andy Jassy, “percebem que o lançamento é a linha de partida, e não a linha de chegada”. Os “criadores” não se limitam ao pessoal técnico. Trata-se de uma mentalidade e uma abordagem. Espera-se que todos os funcionários da Amazon tragam essa mentalidade e comportamento de criador a fim de inovar para os clientes.

Nosso processo de contratar criadores se concentra em três princípios:

1. Assim como muitas empresas, procuramos a combinação certa de competências, habilidades e uma diversidade de formações e experiências. No entanto, também exploramos criteriosamente até que ponto uma pessoa prosperará na cultura exclusiva e peculiar da Amazônia.
2. Para traçar uma imagem mais completa e baseada em dados de um candidato e ajudar a avaliá-lo de maneira mais imparcial, temos um conjunto diversificado de entrevistadores que avaliam o candidato por meio de perguntas específicas alinhadas aos valores da Amazon, ou ao que chamamos de nossos Princípios de liderança.
3. Por fim, acreditamos que cada contratação é uma oportunidade de elevar o nível de performance da empresa, para que nunca fiquemos acomodados, e implementamos um perfil específico de “Bar Raiser” para conseguirmos isso no processo de contratação.

O que a Amazon busca em uma nova contratação?

Em nossas contratações, é claro que buscamos competências, habilidades, diversidade de formação e experiência. No entanto, outro filtro ao recrutar e avaliar candidatos é identificar se um indivíduo prosperará na cultura exclusiva e peculiar da Amazon. É necessário um conjunto específico de traços de personalidade para enfrentar os desafios dos clientes da maneira como Jassy descreve, para ter motivação e inspiração por esse trabalho todos os dias e para prosperar nesse ambiente. Ao avaliar os candidatos, há uma série de tendências e impressões pessoais, bem estabelecidas por pesquisadores psicológicos, que pode vir a atrapalhar. Por isso, incorporamos mecanismos ao processo de contratação que ajudam a garantir a contratação de pessoas com a mentalidade de um criador e, ao mesmo tempo, contornam esses obstáculos.

Nossos Princípios de liderança são a base de como operamos.

Portanto, não é de surpreender que esses 16 valores, como “Obsessão pelo cliente”, “Inventar e simplificar”, “Aprender e ter curiosidade” e “Insistir nos mais altos padrões”, também sejam os principais fatores que determinam quem nós atraímos e contratamos. No processo de contratação, damos a cada entrevistador dois Princípios de liderança que são relevantes para o cargo e pedimos que eles avaliem um candidato com base nesses princípios.

Usamos perguntas cuidadosamente formuladas e específicas para cada Princípio de liderança, que nos ajudam a avaliar consistentemente o comportamento de um candidato e sua abordagem a situações desafiadoras com base em suas experiências. Um entrevistador que recebe o princípio “Domínio” pode pedir ao entrevistado que descreva um momento em que ele começou a trabalhar fora de sua zona de conforto. Ou, um entrevistador que recebe o princípio “Aprender e ter curiosidade” pode perguntar a um candidato se ele já investiu seu tempo para ler sobre um tema a fim de adquirir um nível mais profundo de especialização e fazer o trabalho melhor.

Ao focar nos Princípios de liderança mais importantes para o cargo e fazer com que um conjunto diversificado de entrevistadores avalie o candidato com perspectivas coerentes e específicas, obtemos a uma imagem objetiva e baseada em dados para melhor avaliar a adequação do candidato à cultura da Amazon.

Programa Bar Raiser da Amazon

O que torna o processo de entrevista da Amazon realmente único é o nosso Programa Bar Raiser. Todos os entrevistados na Amazon passam por treinamentos e acompanham pelo menos cinco entrevistas antes de se qualificarem para entrevistar um candidato por conta própria. Os Bar Raisers transcendem isso, com um extenso treinamento focado em aprendizagem para se tornarem especialistas na aplicação dos Princípios de liderança da Amazon ao processo de entrevista. Eles são pessoas que estão fora da organização ou equipe de contratação imediata e são capazes de analisar os candidatos com uma perspectiva imparcial.

Depois que o feedback da entrevista for consolidado e chegar o momento de discutir cada candidato, o Bar Raiser ajuda a garantir que um padrão adequadamente alto esteja sendo usado para avaliar os candidatos em relação aos Princípios de liderança e que cada contratação eleve efetivamente o nível de performance da empresa. É normal pensar “se o candidato for bom o suficiente, contrate-o”, mas, na Amazon, nós nos perguntamos “essa pessoa elevaria o nível de seus colegas nesse cargo?” Esse é um patamar elevado para um recém-contratado atingir, especialmente quando se considera que também era esperado que seus colegas elevassem o padrão quando foram contratados.

Os Bar Raisers podem destacar pontos fortes ou fracos específicos que podem passar despercebidos pela equipe de contratação. Eles ajudam os entrevistados a elaborar suas perguntas e avaliar os candidatos de acordo com nossos Princípios de liderança. Mais importante ainda, têm pleno poder de veto no processo, o que lhes permite ser ainda mais eficientes na aplicação dos nossos padrões incrivelmente altos.

Depois de atrairmos e contratarmos criadores, é fundamental que possamos capacitá-los para criar. Se quisermos que eles entreguem inovação iterativa e centrada no cliente, devemos, como explicou Jassy, “dar às equipes as ferramentas e permissões certas para agir rapidamente”. Para oferecermos aos nossos desenvolvedores uma excelente experiência, nós os equipamos com as ferramentas de produtividade e colaboração mais eficientes possíveis, os capacitamos a tomar decisões e controlar seus próprios destinos como equipes ágeis e os associamos a líderes exclusivos, com níveis bem definidos de foco, autoridade e responsabilidade.

Temos um apreço especial pelas ferramentas de produtividade e colaboração da Amazon, e isso se tornou ainda mais importante nos últimos anos. Como as experiências físicas foram suplantadas ou complementadas pelas experiências digitais, somente tornando as versões virtuais destas tão boas quanto as reais, as organizações são capazes de proporcionar uma experiência eficaz e equitativa. Adotamos uma abordagem que prioriza o ambiente virtual para desenvolver e implantar nossas tecnologias no local de trabalho. Todos podem acessar as ferramentas mais eficientes, seja trabalhando na nossa sede em Seattle, em um datacenter em Jacarta ou em casa. Uma parte importante do motivo pelo qual a Amazon deu início às atividades da AWS foi fornecer às empresas as ferramentas certas para ajudá-las a experimentar e desenvolver rapidamente. A infraestrutura na nuvem é nosso negócio, mas também somos consumidores da nuvem. É essencial habilitar espaços de trabalho virtuais com níveis excepcionais de disponibilidade, confiabilidade e escalabilidade que garantam que nossos funcionários sejam produtivos.

Mais importante, porém, é que criamos uma estrutura organizacional que apoia a tomada rápida de decisões com poucas dependências. Quer alguém seja um programador ou gerente de programas, trabalhando com código ou com pessoas, os criadores sempre estão ansiosos para repetir e inovar para o benefício dos nossos clientes. À medida que as organizações crescem, a expansão dos processos e da comunicação pode impedir a agilidade e a velocidade desejadas. Para resolver esse empecilho na Amazon, nós nos concentramos em garantir que nossas equipes tenham domínio, responsabilidade e habilidades certas para trabalhar e que sejam pequenas o suficiente para agirem rapidamente e permanecerem próximas do cliente. Essa abordagem ajuda a minimizar a burocracia e a maximizar o tempo que os funcionários podem dedicar à inovação para os clientes. Equipes menores e mais ágeis podem trabalhar rápido, experimentar com antecedência e com frequência, antecipar-se à falha e repetir rapidamente a fim de agregar valor para o cliente.

Também adotamos uma abordagem de segmento único para a liderança, colocando uma pessoa altamente qualificada no comando de um determinado projeto e fazendo dele seu único trabalho. Isso resulta em foco mais acentuado, autoridade e responsabilidade mais bem-definidas, maior criatividade e mais domínio e envolvimento entre os membros das equipes. Um líder de segmento único fornece uma visão estratégica para suas equipes igualmente dedicadas e remove obstáculos para elas. “É difícil para as equipes se aprofundarem naquilo que importa para os clientes em várias áreas”, explicou Jassy. “Também é difícil dedicar tempo suficiente às novas iniciativas quando há disputa de recursos com as empresas mais maduras; as apostas mais seguras geralmente vencem.”

Damos aos líderes de segmento único e às suas equipes total autonomia, confiança e responsabilidade. Nosso conjunto de equipes pequenas, ágeis e autônomas torna-se especialista no assunto. Elas conhecem as necessidades de seus clientes melhor do que ninguém, passam todo o tempo inventando para eles e são capazes de manter esse contexto e esse ritmo para continuar a experimentar rapidamente. Basicamente, existem mil startups trabalhando na Amazon, capazes de fazer o máximo possível para desenvolver, testar, fornecer e gerenciar novos produtos e soluções para nossos clientes.

Investir em aprendizado e crescimento é essencial, não apenas para cultivar as capacidades necessárias para a inovação, como também para atender às expectativas e ambições dos criadores que a Amazon contrata. Na Amazon, apresentamos instrumentos para operacionalizar essa intenção de oferecer treinamento, desafios e oportunidades de expansão aos membros das nossas equipes, além de mecanismos para garantir que nosso pessoal possa aprender e crescer.

O papel da Amazon em ajudar a expandir e desenvolver seu pessoal começa na integração. Desenvolvemos caminhos de aprendizagem personalizados e específicos do trabalho para as pessoas. Em seguida, damos suporte a elas em seus trabalhos, usando ferramentas como wikis e compartilhamento de vídeo, fóruns de usuários e grupos de notícias para possibilitar o compartilhamento de conhecimento e a solução de problemas via autoatendimento. Para garantir que essas não sejam apenas metas que poderiam facilmente cair no esquecimento no decorrer das operações diárias, integramos ferramentas capazes de garantir que cumpramos aquilo que falamos. Uma delas fornece lembretes automatizados aos gerentes durante um período de integração para garantir que os novos contratados tenham concluído os treinamentos necessários.

“Nossos desenvolvedores valorizam naturalmente a mobilidade na carreira. Apoiar isso é uma prioridade máxima e um diferencial para nós como empregadores.”

Embora contratemos talentos para cargos específicos, também os transferimos voluntariamente por toda a organização. Isso permite que nossos funcionários adquiram um conjunto diversificado de experiências de clientes, o que aumenta sua capacidade de inovação. Também queremos que uma pessoa siga o caminho que melhor lhe convém, para que ela mantenha o entusiasmo com as oportunidades na empresa.

A Amazon é conhecida por seus mecanismos automatizados de recomendação de produtos. Dentro da empresa, recomendamos promoções automaticamente para os nossos funcionários, por meio de um algoritmo que avalia nossas revisões anuais. Isso prepara os gerentes para promover indivíduos, colocando-os em posição de ter que argumentar contra a promoção de um membro da equipe, em vez de depender deles para iniciar a consideração.

No entanto, mobilidade significa muito mais do que promoções. Também inclui aprimoramento, requalificação e avanço de carreira não tradicional. Apoiamos funcionários que desejam se mover lateralmente, aproveitar suas habilidades em novos cargos, criar e gerenciar equipes e iniciar carreiras em outros setores. Oferecemos atribuições formais e informais e rodízios de cargos para ajudar as pessoas a desenvolver e ampliar suas capacidades com trabalhos fora de suas zonas de conforto. Se um determinado cargo não é adequado ou se o funcionário não se interessa mais por ele, facilitamos sua busca e sua candidatura para outras oportunidades na empresa.

Possibilitamos a mobilidade profissional por meio de algumas das maneiras comuns empregadas por outras organizações, como o uso de quadros de empregos internos ou o incentivo a conversas internas com gerentes de contratação. No entanto, na Amazon, o gerente de uma pessoa e o processo de revisão também desempenham papéis valiosos. Os gerentes compreendem que não só precisam ajudar a trazer sucesso aos seus funcionários, identificando oportunidades para melhorar competências ou adquirir novas habilidades, como também, principalmente, como responsáveis por uma área de negócios, precisam criar as oportunidades para esses funcionários crescerem. Os ciclos de revisão também ajudam a traçar um curso de desenvolvimento. O processo de revisão da Amazon, chamado de Forte, reúne o feedback de 7 a 20 colegas que destacam os três Princípios de liderança e os superpoderes de um funcionário da Amazon, que seu gerente pode então usar para aprimorar os pontos fortes que podem ser aplicados em projetos futuros, bem como áreas para crescimento e desenvolvimento.

Para promover a inovação centrada no cliente, estabelecemos altos padrões nos níveis da organização e das equipes e medimos nosso progresso em relação a eles. Também avaliamos a performance das nossas estratégias de talentos em várias dimensões. Porém, o que pode ser um pouco diferente na Amazon é que não achamos que gerenciar com base nessas métricas de talentos seja o trabalho da equipe de Pessoal, experiência e tecnologia (PXT). Pelo contrário, é um trabalho para os líderes de negócios.

“O sucesso do nosso negócio é determinado diretamente pelo sucesso do nosso pessoal.”

Portanto, nossos líderes de negócios são responsáveis por suas métricas de talentos. Sejam os números de recrutamento e perda de pessoal no nível da equipe ou a avaliação de performance de um gerente de produto, isso é responsabilidade dos líderes de negócios. Nossas equipes de RH fazem parcerias com a empresa em todos os aspectos relacionados a talentos, mas a responsabilidade é do proprietário da empresa. Afinal de contas, é a empresa que é responsável por criar o processo de contratação, o espaço de trabalho ou a cultura de equipe corretos.

Métricas de talentos

Além das principais métricas financeiras, como crescimento da receita ou métricas operacionais, um líder é gerenciado e avaliado em relação a várias métricas de talentos. Dependendo do cargo, isso pode incluir a métrica Net Promoter Score de funcionários (eNPS), métricas de envolvimento e bem-estar de funcionários, números de atração e retenção de talentos ou resultados da nossa pesquisa Amazon Connections diária para avaliar a performance das nossas equipes e identificar problemas emergentes.

Como exemplo, uma importante métrica de talento para nossos líderes de negócios é o que chamamos de “tempo de permanência”: quanto tempo, em média, uma pessoa em um nível leva para passar para o próximo nível. Temos uma referência que serve de base para a avaliação dos líderes. Se o tempo de permanência de uma equipe for maior que a média, isso pode indicar que o líder não está assumindo riscos suficientes para promover o pessoal na sua organização, e isso pode deixá-la exposta a problemas de retenção. Se o tempo de permanência for menor que a média, é possível que as pessoas estejam sendo promovidas muito rapidamente e que o líder não esteja mantendo a equipe nos mais altos padrões. Nenhum dos resultados é necessariamente ruim, pelo contrário, cria uma oportunidade de discussão e exploração para tentar entendê-los melhor.

Da mesma forma, a Amazon Connections, nossa pesquisa diária com os funcionários, pode revelar dados importantes rapidamente. A Amazon Connections é uma pesquisa simples com uma única pergunta que os funcionários precisam responder quando se conectam todos os dias. As perguntas geralmente se concentram em classificar algo em uma escala de um a cinco, para avaliar a concordância ou a discordância, por exemplo: “Nossa equipe se sente confortável em tomar decisões rapidamente” ou “Meu gerente é eficiente quando se trata de fazer com que várias vozes sejam ouvidas”. Os dados são mostrados aos gerentes por área, e estes, por sua vez, geralmente compartilham os resultados com suas equipes para promover discussões sobre maneiras de melhorar e aplicar o que foi aprendido. Embora simples, a Amazon Connections provou ser uma ferramenta muito eficiente para nos ajudar a avaliar rapidamente vários aspectos dos nossos talentos e nossas operações e para validar que estamos vivendo nossos valores fundamentais.

Todos esses esforços fazem parte de uma abordagem baseada em dados para garantir que estamos criando o ambiente ideal para que as pessoas façam o seu melhor trabalho. Colocar um pouco de rigor e processo na performance da gestão de talentos e responsabilizar os líderes de negócios pelos resultados garante que nossas equipes possam aplicar seus superpoderes à solução dos problemas dos clientes, o que resulta em crescimento e sucesso nos negócios.

Métricas de sucesso são a base para experimentar e melhorar nossas estratégias de talentos: atrair e contratar os melhores talentos, capacitar e equipar funcionários, proporcionar uma experiência equitativa e eficiente para os funcionários e expandir e desenvolver nosso pessoal.

Da mesma forma que sempre buscamos fazer mais por nossos clientes e estamos constantemente experimentando para melhorar as experiências deles, também experimentamos em nossa abordagem com nosso pessoal.

“Criamos novos processos para os funcionários da mesma maneira que abordamos a criação de novas inovações para os clientes: trabalhando de trás para frente com base em uma necessidade real dos funcionários em tudo o que fazemos.”

Estamos sempre experimentando novas soluções com grupos de teste de funcionários para determinar o que oferecer à população mais ampla de funcionários, assim como fazemos com os produtos dos clientes. Garantimos que cada novo sistema de funcionários seja equipado com coleta de dados, para que possamos avaliar sua performance para os funcionários da Amazon e continuar aprimorando nossas ferramentas e processos.

Dessa forma, o departamento de RH da Amazon é um espelho das nossas equipes voltadas para o cliente: os funcionários da Amazon são os clientes desse departamento e seu papel é ficar obcecado com a experiência deles. Com essa abordagem, os funcionários são capazes de trabalhar da melhor maneira possível em benefício dos clientes da Amazon. Tanto a Amazon Connections quanto o processo de revisão Forte mencionados anteriormente são exemplos de inovações nascidas das necessidades dos funcionários e derivadas de um processo de “trabalhar de trás para frente”.